分享嘉宾：邵波
华东医药股份有限公司人力资源信息主管，高级人力资源管理师 ，负责集团人力资源信息平台的规划、建设、全集团推广和应用，曾任某上市公司e-hr产品经理，对大型企业人力资源管理有深刻的认识，深谙hr管理与信息技术融合之道，对大型企业人力资源信息平台落地有丰富的实践。
首先非常感谢杭州宏服软件有限公司给我这次机会，跟大家分享我们的ehr信息化是怎么做的。在讲之前先介绍一下自己，我来自华东医药，我的同事会经常调侃我，说我是人力资源部门中最懂信息化的，也是公司信息化中最懂人力资源的。基于这样的双重身份，我自己对信息化有些独特的见解和认识，也想借这个机会跟大家分享。
一、亚博yabo投注网站的介绍
今天要分享六块内容，首先介绍我们公司，华东医药股份有限公司，前身是杭州第二制药厂，原来是一家国企，后来进行了改制，在93年成立一个股份有限公司，并于93年在深交所股上市，公司是一家集医药研发、制造、销售、物流、电商、医院增值服务、健康产业、批零一体的大型综合性医药企业，主要从事微生物药物、中成药、化学合成药、基因工程药品的生产销售，以及经营中西成药、中药材、医疗器械、健康产品等，并承担浙江省与杭州市的应急药械储备任务。
二、信息化背景
基于两方面的原因，一方面是自身需求：公司对人力资源部精细化管理的要求越来越高,部门务必要减少事务性工作，夯实人员基础信息，加强对人均成本的管控，提高部门管理效率；另一方面就是外部要求：企业规模不断扩大，子公司数量不断增加，如何在人力资源管理的层面加强对子公司管控，尤其人事与薪酬管理，已成为摆在眼前亟待解决的问题。
后面，我们再想如何通过一种工具能达到我们要求、满足我们的需求。后面我们就开始构建我们人力资源整个信息体系，刚开始我们也是比较保守，分步走。按照基础先行、分步实施、逐步完善的思路，大致将人力资源信息系统的实施分成二期：
第一期：上线人力资源信息平台和基础模块，基础模块包括组织机构、人员管理、薪酬管理与与自助平台；
第二期：上线人力资源的其他模块，包括考勤管理、培训管理与绩效管理等
三、应用成果
在分享成果之前，我们先来分享一下为什么要上信息化，信息化要解决哪些问题。
站在集团角度，我们遇到了以下的问题：
1. 人员基础信息无法集中管理，集团公司人力资源部门一般职能条线来划分，分成绩效、薪酬、招聘、培训等等，如果需要看一个人全面的信息，那么就需要借助一个工具把每个职能线的信息聚集在一起，来进行汇总，方便后面去查询，尤其是总公司这一块，子公司比较多，在没有工具的情况下，我们想查询子公司的某个员工某个领导的个人情况的时候就会很难操作。
2. 人员信息口径问题。人力资源部门作为一个服务部门，无论是对内还是对外，都会提供一些报表。这些报表有可能是人事的出口，也有可能是招聘的出口、培训的出口。如果这些没有统一的口径，就会闹出一些笑话。人事出去的报表和后面培训出去的报表，在人员分类、人员的基础信息都会搞错。我们也是通过工具能够解决这个问题。
3. 部门内信息无法共享。刚才提到过，部门内是按照职能条线来划分。例如人员招到后，什么时候人事能办理完入职，又如何通知到用人部门和其他的职能线，像薪酬、培训。这些信息的传递在没有工具的情况下，会通过线下的方式或者即时通讯的方式。但是通过此类方式沟通，有时工作一忙就会忘记，这就导致了部门内信息无法及时共享和传递，可能就会增加重复性的工作。
4. 人力资源部门与业务部门之间信息沟通缺乏沟通平台，我们以往会使用excel的方式。大家都是hr同仁，我们都应该有过这种体会，在下发到业务部门之前，我们都会做好规则设计，但是收上来之后，往往会发现多种多样，你还会花大量的精力去修改表格的格式、检查数据。这不仅仅是会浪费我们自己的时间，还会给业务部门造成一些疑惑。
5. 薪资核算过程繁琐，与财务无法打通数据、效率低。薪酬是人力资源部门外部员工对人力资源部门第一个切身的体验，在没有工具之前，我们平时的核算主要是通过excel，其他的一些数据，如考勤、绩效考核与奖金计算都是在excel里完成，整体过程繁琐、效率也很低、出差的概率也比较大。
基于以上遇到问题，我通过信息化的途径思考出了以下四个解决方式：
1. 构建集团管理式全面人员信息管理。
涉及人员不仅涵盖集团本部，也涵盖了集团的分子公司，形成了储存式的员工信息，这就方便我们去查询员工信息。
第一步，就是要建立自上而下的规则和标准，告诉分子公司，哪些信息要按照要求进行完成，哪些可以根据自己个性化的情况进行定制。第二步，我们会结合子公司实际情况制作个性化模板。第三步，在全集团使用系统维护信息之后，我们就可以通过快捷、精准的统计方式进行全方位、深层次的查询与分析，去获取我们需要的信息。通过以上三步，基本可以解决之前的人员信息的分散、难以查询的问题。
2. 构建集团管控式的基础业务平台。
我们把这套系统推到子公司，子公司就可以按照我们的要求去操作。这样一方面方便统计，一方面帮助子公司规避一些不必要的劳动风险。
这块要怎么构建呢。首先第一步，我们会根据员工的全生命周期，从员工的入职、合同的续签、岗位的调动、离职、产假等业务进行统一的分类。第二步，在这个分类下，分子公司可以根据自己的业务特点独立自主地设计业务表单，可以按照自己的流程去走。第三，在给予他们权限的同时，我们可以对他们进行快速有效的业务流程监管，通过这种方式一方面可以规范分子公司的业务流程，一方面也达到集团管控的要求，适当地去查看入职了多少人、离职了多少人、岗位调动了多少。
3. 建立走进业务部门的hrbp平台
那我们如何通过信息化的方式更方便、更快捷地走进业务部门？首先要给部门一个工具，让他们可以查询本部门人员情况进行简单的统计，也可以在里面办理一些业务，比如提供薪资数据，确保数据准确。然后可以让员工去及时修改和完善个人信息。最后提到的是业务流程的下沉，之前我在介绍公司提到了我们有个部门做销售，遍布全国28个省区，每个省区都有自己的办公室，当地的人员入职和离职都是放在他们办公室处理的，通过系统他们可以很方便地办理入离职手续，也不需要寄送资料来总部审核，节约了很多资料传递的精力和成本。通过这三个步骤也就构成了我们走进业务部门的hrbp平台，也给予业务部门人力资源这一块的支持。
4. 规范快捷准确的薪资核算流程
第一，我们在系统里提供了一些入口，可以让部门上传审核薪资数据。第二，按职工分工高校配合，做考勤的同事会在月底上传考勤的信息，做绩效的同事可以上传绩效的信息，其中绩效有些数据是来自于考勤信息，反过来薪资数据又包括了考勤、绩效等相关信息，通过系统可以将各职能线的数据计算融合。这些动作完成后，就有了我们所需要的数据。第三步，我们就对这些薪资数据进行多维度的报表分析。可以按部门分析、按单位分析、按项目分析等等。
四、应用亮点
以下会分享我觉得做得好的一些内容：
1. 灵活高效的人事统计和报表分析
有了各类数据后，如何利用沉睡的人力资源数据，为人力资源各岗位提供便捷的人力资源统计和分析，为集团领导提供人力资源决策支持？主要三分层次：一键生成花名册、高级花名册、统计报表。
◆ 定制花名册，通过花名册提取我们需要的信息
◆ 通过高级花名册一键生成日常需要数据，例如当年新进、本月新进、当年调动等数据
◆ 统计报表；基于领导层面，用于汇报；基于部门层面，对外公布；基于职能线。这中间有一个很重要的功能：追溯。当有人质疑的时候，我们就可以来追溯原始数据以备核查。
2. 身份证信息的自动读取
身份证信息这个字段是ehr系统中最重要的字段，如何保证这个信息不出差错呢？我们通过以下做法保证信息的准确性：
◆ 身份证读卡器对接系统，身份证信息自动抓取
◆ 将读取到的信息自动填入的业务表单中，无需二次填写
3. 薪资总控的管控
前面提到比较多的是对业务流程进行管控，但是我们更希望将薪酬进行管控。
以下是薪酬总额的四个要素：
薪酬标准要统一：整个集团的薪酬标准要统一。
数据来源可追溯：提供的数据是哪些数据，数据有哪些明细，一定是要可追溯的。
数据要有时效：我需要一月份的数据，总希望他们一份月就能提供。但是假如没有系统，我们通知发出去后，他们解读就要好几天，然后还要上报、汇总，需要花费很长时间，但是时间一长，这些数据对于领导决策来说可能就失去时效性了。
那么如何通过系统来实现薪酬总额的管控呢？
第一步：统一薪酬项目和标准，明确对哪些项目进行标准，确定对应发、实发还是里面的基本工资进行统一。
第二步，按月份细分薪酬总额，只要系统每发一次薪酬，数据都会在系统里展现出来，那这家单位这个有没有超，或者超了多少，系统都一目了然，并且可以对他们进行预警。
第三步，作为集团总部可以随时便捷的掌握全集团每家子公司的薪酬总额使用情况。
4. 预算平台
在建设预算平台我们遇到两个问题：（1）预算口径如何统一？即使统一口径，如何确保不遭破坏？（2）面对浩瀚的数据，如何确保快速便捷的汇总？以往是通过excel统计，口径十分复杂、数据体量很大，让分子公司处理起来十分困难。那么如何借助系统来解决这一块？
第一步，统一预算口径。我们会将各类薪资项目、计算规则全部定义好，那下属公司就只能按照我们的规则去填写，也没有方式去改变去破坏这个规则。
第二步，我们可以通过系统进行快捷的汇总。
5. 信息数据的无缝连接
我们人力资源系统的信息不是一个孤岛，而是要跟其他系统进行对接和数据联动，与安全科、门户、财务等等做对接。
以下是与财务部门的系统进行了对接，实现了财务凭证、部门、人员等相关数据的自动对接
五、应用价值
以下是人力资源管理工作的三个阶段，这阐述了我们会什么要借助系统。
第一个阶段：人事管理阶段，主要还是事务工作为主
第二个阶段：由于公司发展的要求或者外界推动，我们就会往上发展，进入人力资源管理阶段，事务性工作比例降低，工作会因为职能条线的划分，对职能条线上如招聘和培训等，会对工作的质量、工作覆盖面都会有更高的要求。
第三个阶段：进入战略人力资源管理的阶段，这个阶段要体现我们对不同业务部门的支撑力度、对于领导战略决策上数据分析支持的程度。
这是人力资源管理发展的路径，管理信息化在过程当中会起到什么样的作用？它不能改变路径，但是可以缩短的这个发展的进度。
六、总结和规划
最后分享一下这些年来我对信息化推进的一下总结和下一步的规划。
1.信息化推进过程有三个阶段
我推进的信息化项目也比较多，平常也经常思考，也常和同僚探讨这个问题，聊得多了，就发现信息化推进过程中有三个阶段：探索期、低潮期、上升期。那具体什么意思呢，主要是看关键用户热情和推进时间。探索期：业务部门在工作过程中碰到了一些问题，急于借助系统解决，探索和了解热情会比较高涨，但是随着项目的开展和双方的摩擦，信息化推进的热情就会下降，觉得领导已拍板合同已签，就这样吧。低潮期：信息化项目正式推进使用后，业务部门觉得这个有问题那个有问题，用户热情降到最低点，进入低潮期。可以说很多信息化项目的不成功，基本上是死在这个阶段。其实有很多时候，你咬咬牙就会进入上升期。上升期：这阶段业务部门会发现系统能够发现系统的价值点，系统能够给予他们一些支持，例如，用户会觉得收集数据、统计分析会更加方便，也可以让领导感知到人力资源部门可以在一分钟内给出整个公司人力资源数据。总结下来就是，在探索期时，我们作为用户要把业务需求、业务痛点思考更为透彻、表达得更为透彻，也要明白有些问题不是通过信息化能够解决的，有些问题是出在管理上，有些问题出在业务上。在低潮期，我们一定要获得领导的支持，只有得到领导的支持才能快速地度过低潮期，让领导和业务部门尽快看到信息化的价值点，才能尽快达到上升期。
2.信息化规划
领导和同事经常会和我探讨，信息化能解决什么问题，为什么要上信息化，要达到什么目的，有没有系统化的规划。关于这块，我思考了很久，下面给大家分享一下：
我做信息化的目标是构建人力资源信息平台生态圈，可以自行运转，通过系统有进有出，也可以进行一部分自我消化。系统使用的最开始可能只是一个电子档案储存平台，可以快速查询信息、输出信息。输出信息时，我们要可以监管哪些信息是不准确的，哪些数据没有及时更新，哪些数据不完整，并且可以找到相应的责任人，有些是也业务流程导致数据更新慢，那么去优化流程，这个过程就形成了信息监管平台。并且推动三类层次人去使用数据：业务部门、人力资源部同仁、公司领导，形成一个信息数据应用平台。在这个推动他们使用数据过程中，我们就会想通过怎样的方式，做什么的流程优化和新增，然后我们就会考虑是否需要扩充一下“电子档案”。
基于以上的思路，根据我们单位就提出了以下的规划，分为内部:深化管控，通过薪资、预算、人事管理等业务，加强集团人力资源管控和人力资源顶层设计。深化部门级应用：提升系统与业务的粘合度，建立简洁标准的流程，提升人力效率。比如进今年下放了入职离职能流程，那明年能不能下放加班、请假考勤等等的应用。外部：建立人力资源驾驶舱，为集团领导定制人力资源驾驶舱，充分挖掘沉睡的人力资源数据，为集团领导层提供决策支持。提升员工对人力资源服务的感知度，不想让员工觉得人力资源部门就是一个发薪的部门，因此我们要构建员工自助的平台，让他们可以自己查询一些信息和办理一些业务，如果加班、请假、薪薪通知书、收入证明等，也可以直接展现政策，通过这样的方式去刷员工中的存在感。
电话：0571-8787 9612