职能部门绩效考核一直是企业绩效考核的难点，主要场景如下:1、职能部门绩效指标不好量化，主观评价比较多；2、业务线绩效得分一般都比较低，非业务线（职能部门）的绩效得分都很高；3、业务线（职能部门）的绩效得分很高，结果公司的整体业绩没有完成；4、非业务线（职能部门）绩效指标一年不变…….近期诸多问题显现需要对职能部门绩效考核进行优化，实际项目部分要点分享。
绩效考核的基本目标是让公司的战略目标的推进和实现；部门可以改善组织行为，高效发挥综合管理职能；员工个人可以学习与成长，提升个人绩效。
一、考核逻辑
职能部门的绩效管理底层逻辑采用了战略性人力资源管理一般系统理论模型：员工投入的是知识技能，转换的是行为，产出输出的是满意度和绩效。组织是放大版的个人，也是同样适用。
二、考核内容和维度
基于职能条线支持服务于业务条线的逻辑，绩效考核内容为两个方向：
部门绩效和部门支持配合满意度（新增）；
部门绩效按照一般系统理论分为工作能力（知识能力），工作态度（行为），工作绩效（任务结果），客户满意度调整为部门支持满意程度。
考核维度为三个：管理绩效、任务绩效，周边绩效
三、考核方式和主体
基本上是采用270度评价方式，考核主体是自己、上级、客户（服务接收者/业务部门）。被考评人先进行自评，后由被考评人的直接上级复评检核，汇总至部门负责人审定。
四、部门绩效关联
由于公司绩效与年终奖金挂钩，这里只说部门绩效。目前采用的方式是职能部门（业务线）的绩效，主要依据任务绩效维度（业绩完成情况）关联；职能部门（非业务线）的绩效，主要依据周边绩效维度（服务满意度情况）开展评估。例如非业务线的部门配合满意度评价标准为：
此表的逻辑也是按照投入知识技能、转化行为，产出结果的逻辑设计的。由于新调整的周边绩效部门配合支持满意度评价调整成了部门绩效评价标准，主要也是为了提高职能部门的服务效率和优化团队服务效能，同时服务水平由服务接收者评价更加客观，方便易于操作。当然你也可以不用这样设计，直接改到个人绩效中也可以。
还有一种就是部门绩效按照平衡计分卡的逻辑进行设计，然后得出部门绩效，例如：
五、个人绩效考核要素与指标
注：评价维度可根据岗位、业务实际合并增减要素项、否决项和加分项；
六、指标设计的原则
1、从质量、数量、成本、时间四个维度来提取指标
质量：即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率、评估结果、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示
数量：即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示
时间：即指规定条件下完成工作的时间。通常采用及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示
成本：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示
2、筛选要求
同一项举措最终提取的指标一般不超过1 个，考评指标控制在3-5项。
应尽量在四个维度有相对平衡的分布，避免过于偏重于某一个维度。
注意质量、数量、成本、时间四个维度的制衡关系，避免设置的数量指标有引发被评估人片面追求数量、忽略质量的倾向，反之亦然。
七、绩效奖金发放
将员工岗位绩效考评与部门绩效考评强关联，即部门内员工岗位的绩效评级，基于岗位实际评分降序排名，根据整个部门当期的绩效评级强制比例分布。
1、个人绩效评级分布
2、个人绩效发放比例
在绩效等级设计的时候，以前是按照100分制来设计，现在调整成了abcde，在数字呈现方面抛弃分数显示明显的差异，我估计阿里的5分制应该也是这个想法。业务线在abc比例比非业务线职能人员比例增加，本身业务线的职能人员薪酬就比非业务线的职能人员薪酬高，等级系数暂时不用调整，年底奖金方式适当倾斜。
绩效优化的过程是职能部门与业务部门一起沟通互相了解工作内容和任务难点达成共识的过程，也是互相倾诉支持握手帮扶陪伴成长的过程，也是帮助人才发展技能顺便实现业绩的过程，过程才是关键。每家公司行业背景、成长阶段、经营模式、管理水平都存在很大差异，没有万能的一套打法解决所有的问题，也只是一种其中方式而已，适时调整达成共识即可。
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