好文丨国有企业人力资源管理中存在哪些风险，又如何应对？
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作者:小宏
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发布时间: 54天前
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国有企业是我国经济的中流砥柱，吸引了大量的优秀人才加盟，然而优秀人才的集中并未让国有企业在市场竞争中凸显优势，而阿里巴巴、百度、华为、腾讯等大批民营企业却在细分市场不断建立和扩大优势。因此如何将人才优势转化为竞争优势，如何切实有效的采取措施管理人力资源管理存在的风险是我国国有企业普遍遇到的难题，也是本文探索的重点和意义。随着国企改革的不断深入以及国内市场进一步开放，国有企业所面临的内、外部环境正在发生剧烈的变化，一方面国有企业的数量不断压缩，另一方面大批外资企业进入我国，民营明星企业不断涌现，经济繁荣的同时，也加剧了人力资源市场的竞争。为适应不断变化的市场环境，国有企业当前最迫切的工作就是充分认识人力资源管理中存在的问题和缺陷，并制定可实施的应对策略，激活国有企业人才活力。
目前我国国有企业通过引进现代企业管理制度，基本上建立了人力资源管理框架，但是由于并没有从根本上改变国有企业的内部环境，并没有引入真正的竞争和淘汰机制，还存在以下现象：（三）基础岗位工资“不低”，高级管理岗位工资“不高”；（六）培训搞得风风火火，对员工实际技能的提升却有限；（七）普通员工流动率较高，中高层人员却“从一而终”。
（一）人才结构与企业战略发展需求匹配度不高
我国国有企业都有较为复杂的历史背景，社会包袱沉重，再加上国有企业之间不断地整合、重组，人力资源对于企业战略的支撑作用很难充分发挥。正常逻辑下，企业应该根据自身发展战略合理规划人才结构，然而我国国有企业并不十分重视人力资源管理对于战略的支撑作用，有的单位无明确的战略规划、有的单位战略规划落后于组织机构设置及人力资源配置，有的单位战略规划频繁变动，加之国有企业人力资源管理机制僵化，不能做到“按需引进、按需流动”，人力资源的适用性差。
（二）市场化用人机制改革尚未完全到位
近年来随着国企改革向纵深推进，国有企业的人力资源管理体系也不断完善，但是尚未能完全打破传统体制下的“官念”，形成用业绩说话、能上能下、能进能出的市场化用人理念。1.任职资格体系尚不健全，“能上、能进”缺乏评判标准，“以标择人”缺乏基础，提拔任用机制也比较模糊，领导主观任用、小圈子提拔任用等国有企业“主观”选人用人的现象依然存在。2.“能下、能出”缺乏刚性约束，人岗“不适”现象依然存在。人力资源管理依赖于人才良好的新陈代谢。而现阶段，国有企业人才滞留、人岗不匹配现象仍较为突出，针对那些长期不能胜任、不符合岗位要求的员工，缺乏“能下、能出”的刚性规定和有效措施，使得“不适”人员长期未能从原岗位上有效剥离，人才调动、引进功能难以实现。
（三）员工绩效考核机制亟待改进
一方面，绩效目标不清晰，缺乏明确、具体的绩效衡量标准，以致考评主体对评分尺度难以合理把握，极易出现不全面、非客观公正的对待，也很难以使被考核者对考核结果感到信服。另一方面，由于至今尚未形成差异化的绩效考核模式，在考核指标设置、考评主体和考评方式等方面，并未针对不同部门的职能定位加以区分，目前管理部门与监督部门仍在使用相同的考评办法，因部门职能定位、目标任务和服务对象不同而产生的考核结果不尽合理的现象仍较为突出，极大地削弱了绩效考核在人力资源管理中的效用。绩效考核方案缺乏充分沟通,绩效考核结果缺乏有效反馈。实际工作中，考评责任主体对绩效考核结果的反馈信息针对性不强、指导性不够，只有评分，没有评语，结果怎么来的，代表什么，被考核对象只知其然而不知其所以然；考核申诉环节被忽略，以致对于评分结果若存在异议缺乏申诉通道，无法保障考核工作开展的客观性和公平性。
（四）薪酬体系、激励机制
1.薪酬体系不科学。薪酬体系缺乏基于岗位重要性的岗位价值评估，也缺乏一年一度的薪酬市场调查，尚未建立起基于岗位价值并符合市场趋势的薪酬机制。薪酬体系与岗位、能力、绩效和市场的联动性不够，无法体现薪酬的内部公平性和外部竞争性，导致薪酬体系对于优秀人才缺乏吸引力。2.激励机制不完善。针对企业高管、科技人才和特殊人才等特定群体，所使用的激励手段仍较为单一，在精神激励、职位激励、环境激励等方面，还不能满足优秀人才、关键人才的心理需求，对外部“高、精、尖”人才的吸引力明显不足。
（五）人才开发和培养能力差
1.职业发展通道单一。由于受“官本位”思想的影响，国有企业员工职业生涯的成功往往体现在行政级别的不断晋升，因而许多高素质人才将智慧和精力投入到职位的晋升上，很难专注于具体业务的研究和创新。而现实情况是国有企业组织架构够稳定，人员流动速度慢，越往上职位越稀缺，晋升压力越大。2.培训华而不实。国有企业一般拥有专门的培训部门或岗位，预算也相对稳定，但是由于缺乏对于员工技能提升的深入研究和高级人才的定制化培训方案，事实上导致投入了大量的资源，仅仅广泛培养了员工的兴趣爱好和提高了员工的生活品味，对于员工专业能力的提升帮助不大。3.过度依赖外协机构。为了响应国家相关部门的号召和要求，国有企业有大量的专项能力建设的需求，遗憾的是，鲜有企业是完全依靠自身人员来完成的。大部分企业都会聘请外部咨询机构协助完成，虽然会明确要求咨询机构进行多次培训，然而其实际效果并不理想，往往是咨询机构一撤场，一场游戏一场梦，白白浪费了提升自身人员素质的大好机会。
（六）缺乏定期的组织架构和岗位测评
组织架构和岗位需要定期进行评估，以确保组织架构的适用性和岗位的必要性，然而我国大部分国有企业尚未开展过组织架构和岗位测评工作。
（一）创新和完善市场化人才选用机制，优化人力资源配置。
1.推进和完善人才任职资格体系，规范人才选用标准和程序。不断完善管理人员、专业技术人员、特殊技能人员的任职资格体系，持续强化任职资格体系在人才选用过程中的应用，从制度层面增加人才选用的约束性和原则性，规范人才选用标准和程序，并通过审计等方式加强监管，确保人才选用质量，避免“暗箱”操作2.灵活采用多元化人才选用方式。国有企业应在传统人才引进模式的基础上，灵活采用市场化公开选聘、竞争上岗等方式，拓宽人才引进渠道，并进一步研究和完善人才、智力、项目相结合的市场化柔性人才引进机制，针对特殊专业人才问题，积极寻求与国内外知名院校和科研机构的合作，充分发挥外部成熟智力资源作用。3.积极探索企业内部人才流动机制，激发企业用工活力。通过建立和实施基于绩效的人员培养、岗位调整和员工职业晋升机制，加速员工在企业内部的流动，确保“人尽其才、才尽其用”，促进员工自我价值的实现与企业利益最大化。4.研究建立市场化的人员退出机制，促进人员流动。对于冗余人员应综合考虑业务发展战略的需要，研究切合企业实际的退出政策和分流措施，制定“能下、能出”的刚性规定和配套措施，逐步形成“能下、能出”的市场化人员退出机制，实现人员退出的程序化、规范化、制度化。
（二）完善全员绩效管理体系，提升人力资源整体能效。
1.探索 “基于贡献和能力”的绩效分类考核制度，建立基于战略的量化目标体系、差异化的绩效指标体系以及清晰明确的绩效考评标准，确保绩效考核的公平性和科学性。2.加强绩效沟通，在绩效方案制定、绩效指标设定等关系到员工切身利益的问题上，应加强论证和沟通，适当征求被考核对象的意见和建议，确保绩效方案的合理性。丰富绩效反馈的内容，绩效反馈的内容不应只有评分，更应当包含员工强项分析、弱项分析、改进建议等，确保被考核者能够通过反馈信息加深自我认识，明确改进方向。搭建清晰、通畅的绩效考核结果申诉通道，有效解决员工异议、维护员工权益，建立良好的绩效环境。3.建立明确、清晰、科学的绩效考核结果运用机制，强化绩效考核结果的运用和落实。针对不同等级的考核结果，通过年终奖励、薪酬分配、职位晋升、岗位调整、培训发展和强制淘汰等措施与个人利益挂钩，促进优胜劣汰，真正实现绩效考核向绩效管理转变。
（三）创新激励机制，提升人才“引用留”吸引力。
积极探索基于岗位、能力、绩效和市场的“价值导向型”薪酬模式，构建内具公平性、外具竞争性的薪酬分配体系，强化薪酬的激励作用，确保人员薪酬与其工作岗位、能力贡献紧密联系；同时，针对企业高管、科技人才和特殊人才等特定群体，探索制定个性薪酬激励计划，灵活运用“业绩目标合同制”和“股权激励”等方式，拓宽特定人才薪酬分配空间，留住和吸引优秀人才。在强化薪酬激励的基础上，注重精神激励、职位激励、环境激励对不同层次人才的心理满足，通过树立工作榜样、明确职业晋升通道、加强公平竞争的企业内部环境建设等方式，激发员工积极性。
（四）推进员工全职业生涯培训，探索重要人才培养体系。
结合职业晋升通道和员工自我发展规划，积极开发并完善各类人才的培训标准，分类分层细化各种人才培训管理机制，创新学习培训方式，打造精品培训课程，逐步推进员工全职业生涯培训工程。同时，探索实行培训积分制，将培训与晋升任职、岗位聘任挂钩，有效推进全员素质能力和人力资源整体效能的提升。
（五）合理确定组织架构，定期进行评估和优化。
从战略目标出发，通过对于影响企业战略实现的管理活动进行价值分析，合理分类、归集，并在此基础充分考虑管控、授权等相关要求，合理确定企业组织架构、部门以及岗位设置。正确认识组织架构、部门、岗位应随企业发展变化而动态优化，探索开展组织架构评估以及岗位测评工作，并根据测评结果及时调整组织架构、岗位设置、任职资格体系及薪酬体系，确保人力资源配置与业务需求动态匹配。
原题：国有企业人力资源管理中存在的风险及对策
参考文献：略、
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