提升站位 转变观念 | 浅谈集团型企业人力资源共享服务中心建设-yb体育app官网

传统模式下的人力资源部通常依照职能进行划分，譬如传统的六大模块：人力规划、招聘管理、薪酬福利、绩效管理、培训开发、员工关系。在这种划分方式下，人力资源各模块由其专业人员负责，他们可以将各自领域内的工作做到精细化，但也容易出现仅从自身角度出发考虑工作、各自为政的情况，导致人力资源部无法统一思想，为内部客户提供有针对性的yb体育app官网的解决方案，进而在企业层面影响整体人力资源政策的执行和人力资源日常管理的效率。具体来说存在以下四点问题：

（一）传统模式难以为企业制定有战略性的规划

传统的职能化人力资源管理模式对战略制定仅起到有限的支撑作用，有的甚至受业绩目标影响，与企业战略背道而驰，徒增企业内耗。在职能化管理模式下，人力资源部更关注强调招聘、培训、绩效、薪资、考勤等职能工作的开展过程和规范性，缺乏战略规划、组织变革、文化培育、人才管理、领导力开发等方面的钻研和实践，而这正是现代化企业最关注的人力资源领域。

（二）传统模式较难适应企业新阶段的管理需求

我国已经进入了新发展阶段，对人力资源管理提出了更高的要求，传统模式往往重视眼前的效益提升，却忽视长期的人力资源投资回报，很难满足企业对于效率、成本、规范、满意度等多维度的需求。对比发达国家而言，我国的人力资源管理还处于摸索上升的阶段，人力资源管理还有很大的开发和提升空间。很多企业也意识到这一问题，逐步探索管理变革，希望建立更加科学的管理体系。

（三）传统模式难以为内部客户提供有效的yb体育app官网的解决方案

传统的人力资源管理往往存在过多的沟通壁垒，导致人力资源各模块在开展实际业务时“固步自封”、“画地为牢”，hr习惯基于过往经验制定政策；或将理论知识奉为圭臬，忽视与业务部门的沟通，仅从自身的专业角度为业务部门提出yb体育app官网的解决方案，难以深入业务部门了解内部客户的实际需求，导致最终结果与业务体系脱节。

（四）传统模式难以响应人力资源数字化趋势

近年来数字科技的发展，使得其在一流企业的人力资源管理中应用的比例越来越高，人力资源数字化已是大势所趋。大数据技术、ai技术、rpa机器人等科技正在改变人力资源管理模式，企业越来越重视人力资源数据分析，重视员工体验感和智能应用。而传统模式重视人力资源的事务性工作，很难真正实现人力资源数字化的意义。

人力资源三支柱模型是戴维•尤里奇在1997年提出的，即由coe（专家中心）、hrbp（人力资源业务伙伴）和ssc（共享服务中心）三类角色构成的人力资源体系。其中coe属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定企业总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，为hr团队提供支持；hrbp属于政策执行者，主要工作内容是以hr专业角度去发现业务运行中存在的问题，提出合理的建议，提供专业的、端到端的服务，是更基于业务导向的人力资源yb体育app官网的解决方案的执行者；ssc的工作内容主要是日常行政事务的处理，为内部客户提供标准化、流程化、集约化的服务，形成规模效应。简单来说，三支柱是基于hr六大模块，并将各模块以“制定战略”——“执行”——“行政事务”的纵向工作方式进行划分。

我们先来了解三支柱的第一个支柱——专家中心（coe），它的定位是人力资源战略制定部门，coe的本质是hr的战略指挥部，指挥着全企业的人力资源工作。一般来说，在coe部门的从业者都是人力资源的领域专家，他们熟练地掌握人力资源领域的专业技能，服务对象是企业管理层以及对接人力资源yb体育app官网的合作伙伴，帮助企业制定人力资源战略规划，统筹管理整个企业的政策流程、组织变革等。

第二个支柱是人力资源业务伙伴（hrbp），从字面意思来看，可以理解为他们是安插在各个业务部门内部的hr帮手。随着企业规模的扩大，传统的hr工作在实践中逐渐暴露出问题，比如hr从业者容易出现官僚主义的倾向，服务意识逐渐淡薄，不仅如此，随着业务部门的增多，传统的hr与一线业务部门互相分离，无法及时了解业务部门的需求，也就不能为其解决问题。所以企业内部迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询服务和yb体育app官网的解决方案，又能传递亚博yabo投注网站的文化价值观的hr队伍。因此，hrbp的角色应运而生。

通常来说hrbp的从业人员就是利用自身专业的人力资源知识与技能，深入到一线业务部门里，去帮助业务部门进行团队、人才管理等方面的工作。hrbp的服务对象是业务部门，与业务部门共同携手并进。需要注意的是，hrbp不是被动地等待业务部门提出需求，而是应该主动、自发的去寻找目前业务团队管理中存在的问题，结合自身hr的专业知识和工具，比如基于对业务部门的人员需求、招聘计划、培训目标等方面的分析，为业务部门提供精准的yb体育app官网的解决方案，帮助业务部门提高绩效表现。

我们来看第三个支柱——共享服务中心（ssc），ssc搭建了一个人力资源服务共享的平台，将不同部门内部的人力资源工作，比如员工招聘、薪酬福利的核算与发放、员工劳动合同管理等事务性工作集中起来，统一由这个共享中心为员工提供一体化、数据化、自助化的工作支持。它是整个三支柱模型中最基础的一个支柱，一方面它是标准化服务的提供者，负责解答员工对于基础人事的咨询；除此之外它又能研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的hr服务。总而言之，共享服务中心通过合并、集成式的服务，标准化的流程，使企业的人力资源工作实现标准统一、服务一致的效果，最终帮助企业实规模经济，降低成本。

人力资源三支柱像一个循环闭合的三角形，每个支柱各自独立工作但又互相配合，共同形成一个完整的工作闭环，共同服务于人力资源管理工作。与传统的六大模块相比，三支柱虽然也被划分成三个不同的角色，负责各自领域内的专业业务，但是三支柱比六模块更强调相互配合、协作互动。

比如coe和hrbp的协同。coe在制定人力资源政策时应和hrbp充分沟通，让他们理解政策背后的战略意义，并且积极听取hrbp的建议和反馈，充分考虑不同业务的不同管理情景和业务诉求。当然，hrbp在充分理解这些政策的战略意义和底层逻辑的基础上，有义务积极反馈业务需求，并在政策确定后，负责将其在业务部门落地执行；同样的，hrbp在需要提供专业的人力资源yb体育app官网的解决方案用于支持业务部门时，可以寻求coe的支持和指导。

再来看hrbp和ssc的协同关系。ssc的定位是提供行政事务支持，ssc承接了这些事务性工作后，要将处理结果通知到对应的hrbp；而ssc在流程再造、服务设计时，也要和hrbp充分沟通，积极听取他们的建议和意见，充分考虑不同业务部门的不同诉求。

最后，我们再来看ssc和coe之间的协同关系。首先，ssc的服务体系，一定是建立在coe的政策体系框架下的；如果遇到缺乏政策指导的情况，ssc需与coe协商。所以，我们看到在企业实操中，ssc建设和迭代，倒逼coe政策完善的情况屡见不鲜，通过实际需求反推政策完善也符合当代敏捷管理的思想。另外，coe制定的政策通常专业属性很强，员工通常很难理解、更不知道要如何执行。此时，ssc就应当把coe制定的政策“翻译”成员工可以理解、知道如何执行的语言，通过多种渠道、采用生动有趣的形式向经理、员工进行宣传。此外，ssc还需在日常运营中，将员工对于政策的反馈有效传递给coe，让coe听到员工的声音，以便进行政策的迭代更新。

所以，人力资源三支柱不仅是责任明确、分工合理的，还是彼此相互作用、互相优化、协调发展的。对内，因为代表着不同的视角（coe代表战略视角、hrbp代表业务视角、ssc代表员工视角）不仅可以让问题被充分暴露并得到有效解决，在制定政策时也可以接受全视角的检验，避免hr钻到自己的职业深井中闭门造车。而在面向客户、业务部门和员工时又是一个完整、一致的hr形象。这种三支柱的模式，推动人力资源由传统职能式转型，人力资源部的业务处理将由原先分散处理转变为集中处理甚至是集约化处理，摆脱了职能模式下各自为政的局面，人力资源既注重企业战略目标的达成，又关注人力业务处理的效率；既满足了业务部门的实际需求，也在为员工提供持续优化的服务。可以说是向“上”承接战略，向“下”支持业务和服务。

在互联网时代，集团型企业可以基于技术和资源优势，将数据治理、流程重塑、业务标准等全新概念运用到人力资源管理中，努力塑造hr的用户意识和产品意识，同时注重hr的应用型能力建设，更好地将人力资源战略与业务战略结合，使hr成为战略yb体育app官网的合作伙伴。得益于管理理念和技术的发展，许多集团型企选择共享服务中心作为人力资源管理变革的突破口，为企业战略转型打造基石。建立共享服务中心，不仅可以优化企业的人力资源管理模式，同时也可以为企业节约用人成本，促进企业经济效益的发展，对于推动企业快速发展，提高企业综合竞争力具有重要意义。具体体现在以下四个方面：

（一）提高集团管控能力，降低风险的需求

共享服务中心的构建以组织优化、流程集成标准化和管理工具自动化为核心，可以更好地把握两个结合：一是组织架构的改进符合管理进度和管理提升要求；二是信息技术平台和管理的应用能够有效地结合起来。这将使得集团公司的管理制度、流程、数据标准化和内部控制等要求更好地得到执行和落地，满足集团公司的管理要求，提高管控水平，降低风险。

（二）提高人力资源运营效率、降低成本的需求

在构建共享服务中心过程中，通过人事业务流程集成、优化和自动化，可以大大减少非增值的工作量；通过组织变革，可以精简组织架构和人员，降低人工成本；通过应用信息系统可以有效地支撑共享服务中心的高效运转，缩短服务响应时间及问题解决时间，使用户获得更好地服务体验，提升服务运营质量。因此，通过共享服务中心可以实现规模经济，持续地提高人力资源运营效率、节约成本，降低风险。

（三）引进专业化管理人员，提高hr专业整体素质

共享服务中心在企业建设发展过程中可以通过较低的成本，来获取人力资源管理专业人才，不仅为企业创造更多的经济价值，同时也提升了人力资源管理工作的专业性和高效性。人力资源管理人员，应根据企业的经营模式以及战略目标，制定符合企业发展的管理工作流程，要求每个人力资源工作人员都可以按照工作流程以及工作标准进行人力资源相关工作，使人力资源工作达成统一化和标准化。以此完善人力资源管理模式，促进企业发展建设。

（四）增强规范化信息管理，打破“人事信息孤岛”

共享服务中心建成可以消除信息孤岛，实现人事业务数据的共享与交换。但集中并不意味着风险的减少，相反会伴随一些新的问题。首先，共享服务对原有的组织架构模式、人员技术能力、业务流程提出了更高要求，如果集中后的各子公司独立运作，势必会造成管理的混乱。面对构建共享服务带来的巨大变化，建立一套与共享服务相适应的信息技术平台、流程体系、管理规章制度势在必行；其次，人事数据在共享服务中心实现更好的整合，集成已形成一定规模的海量数据，实现真正意义上的数据共享，规避人为壁垒造成新的信息孤岛，这些都是共享服务趋势下做好科学的系统管理所必需的。

对于企业而言，建立共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面：

（一）符合公司整体的战略目标和客户导向

首先，要确保共享服务中心的建设符合公司整体的战略目标，同时将客户导向纳入共享服务中心的建设愿景。共享服务中心的客户主要是公司的内部客户，共享服务中心的员工必须知道客户需求，和客户开展持续的沟通和交流，才能建立强大的内部客户联系，有针对性地提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度，并通过集中化、集约化提高规模效应，实现卓越的运营和服务。

（二）搭建统一的信息系统平台基础

企业统一的人力资源信息系统是建立共享服务中心的基础。共享服务中心通过搭建统一的信息平台，将原先分散的、差异化的人力资源组织机构、软件和系统，统一整合并集中由共享服务中心来管理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式，实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享，这样可以缩减成本、提高效率。

（三）做好流程重塑和标准化

毋容置疑，流程重塑和标准化在共享服务中心的初创阶段至关重要。共享服务中心需要重新定义、梳理、整合、规范业务流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术协调流程使共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化，从而降低成本，提高服务质量。在进行流程变革的过程中，需要面对各方不断磨合的考验，要改变旧有的流程，需要花费一定的时间和精力来实现平稳的过渡。

（四）获得管理层与员工的支持

共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变。建立共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革，它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离，重新整合后由共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化，原有的工作流程权限范围都发生了重大变化。所以如何有效管理变革，这将是共享服务中心成功的关键因素。

首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持。共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺，获得包括董事会、ceo在内的高层的支持。获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施。同时要挑选具备领导素质、善于推动亚博yabo投注网站的文化变革的人员担任共享服务中心的领导。负责过渡工作的共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式，并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验，才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低。

当然，共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动。过渡时期共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率。被调到共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了，从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表，从而产生消极的心理抵制。因此需要对转入共享服务中心员工加强沟通，使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处，同时开展新的流程和业务的培训，使他们能够尽快进入角色，胜任自己的工作。同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法，来发展共享服务中心员工的技能，提高他们的综合服务质量与水平。

共享服务模式的核心价值在于推动企业人力资源管理的体制机制进行改革，把共性业务从分散的组织中剥离出来，集中到集团共享服务中心，实施扁平化管理；通过共享服务机制提升全集团人力资源效能，使人力资源更好的服务一线业务，最终达成集团战略。共享服务中心对于企业的价值，可以归纳为以下六点：

（一）促使企业由事务处理转型，向业务提供价值服务。

将人事系统管理、数据管理、统计分析报告作为ssc的主要服务内容，在兼顾基础服务的同时，拓展专业服务范围，拔高人力共享中心的定位。

（二）通过共享中心进行价值输送，提升企业的数据分析能力。

以人才发展为例，企业可以借助共享服务中心收集人才日常考勤、团队参与、绩效考核、能力素质等数据，并根据员工过往数据的综合分析，识别员工在发展过程中所需提升的技能，形成适配该员工的个性化发展规划。

（三）充分利用选址地的成本优势，降低企业的人力成本。

随着共享中心持续成熟发展，技术手段与交付模式持续升级，在满足总部管控需求的基础上可以选取成本较低的地址建立共享服务中心以降低企业的人力成本。

（四）直接提升hr的工作效能，提高企业人力资源运营水平。

通过流程的持续精进，借助数字化技术实现对流程的重构与标准化，进而直接提升共享服务中心员工的工作效率与效能，并且提高企业人力资源运营水平。

（五）聚焦员工差异化视角，提升多角色用户的使用体验。

聚焦三类用户视角，构建组织、员工画像，并结合数据分析、员工自助等功能支持差异化服务诉求，帮助企业实现“一图在手，人才信息尽掌握；一表在手，数据分析辅决策”，打造差异化的服务旅程。

（六）推进ssc人员的培养、吸引、保留，强化核心动能。

共享服务中心的核心动能在于ssc 团队人员的能力与水平。随着共享服务要求的不断提升，对人员的核心能力的要求越来越丰富，培养、吸引、保留团队人员持续成为 ssc 的重要议题。

通过建立共享服务模式，企业的人力资源管理水平不断提升，增强管理职能和战略支持职能，在企业战略、人才管理、人力资源服务和行政事务方面都能发挥相应的作用，迈向战略型人力资源管理。以图形表示，从原先的金字塔模式，以事务性工作为主，较少的战略支持；转变成以管理职能为主，兼顾战略支持和事务性工作的钻石型模式。

第一点是高层领导要给予充分的支持和重视。hr共享服务中心的建立是非常大的组织和管理变革，在这个过程中，高层领导应该给予正确的战略决策和强有力的支持和配合。

第二点是整合现有资源，为共享体系建设打下基础。统一规划企业的共享服务中心组织管理架构，整合企业资源，建设统一的共享服务信息化平台，为共享服务体系建设打下良好的基础。

第三点是统筹规划、分布实施共享服务中心。共享服务中心应采取“总体设计、分步实施”的方法，在完成共享服务中心试点的规划、建设、运营、提升后，再推广至其他单位。

第四点是建立以人员、流程、技术为核心的共享服务。共享服务中心结合了高质量服务不可缺少的人员、流程、技术三大要素。通过技术工具实现对服务过程工作流程的闭环管理和精确管理，实现人员、流程、技术的有机整合，提升执行效率和效果。

最后一点是建设持续改进和质量保证机制。共享服务中心建设是一项长期工程，需要持续发展、不断改进。采用对标的方式，针对服务中存在的问题，优化管理流程和业务流程，不断提升客户满意度。

综上所述，建立共享中心会给企业管理和发展带来重大意义。传统的人力资源管理模式已经不适用于现代企业快速发展时期，人力资源服务共享模式，不仅是对传统人力资源管理模式的完善，同时也是立足现代企业发展特点，结合企业自身管理需要进行构建。不仅完善了企业管理标准以及管理流程，同时也对企业人力资源进行整合，优化了企业内部组织架构，减少了人力资源用工成本，通过集约化和规模效应提高了企业的经济效益，帮助企业在新发展阶段和追求精益化管理的趋势下不断提升自己的核心竞争力。

部分内容节选自《现代经济信息》中梁霄《人力资源共享服务为企业创造价值 》、《中国石油构建hr共享服务中心必要性和可行性分析》、马海刚、彭剑锋、西楠《hr 三支柱》。